查看详情>> 企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。第1章　做正确的事与正确地做事 识别识别正确的事是做一切事的开始。毫无疑问，做错误的事会削弱你的竞争力，甚至还可能威胁到你的生存。不是吗？方向都错了，一切都无从说起。序：一位老人与管理的两个永恒主题 1909年，出生于奥匈帝国首都维也纳。 1929年，在伦敦任新闻记者，同时任国际银行的经济顾问，从事证券分析。 1942年，受聘为当时全球最大的企业——通用汽车公司的顾问。 1950年，拒绝哈佛商学院的邀请，担任纽约大学商业研究院管理学教授。当时哈佛商学院规定教职员工每星期最多只能做一次咨询工作，而在他看来，管理学更是一种实践，他将咨询活动视为最好的实验室。 1954年，出版《管理的实践》，该书标志着管理学作为一门学科的诞生，同时也奠定了其管理大师的地位。书中提出“目标管理”的概念，这被认为是管理学史上一个划时代的事件。而在此之前，还没有任何著作向经理人解释管理，也没有类似著作向经理人传播管理。 1966年，出版《有效的主管》。在书中，他将一句家喻户晓的美国谚语创造性地应用于管理学并随即成为管理学界奉为圭臬的经典名句：做正确的事和正确地做事。 1973年，出版《管理：任务、责任、实践》，此书被誉为管理学的“圣经”。 1999年，位居世界著名媒体《商业周刊》“20世纪全球经济影响力人物Top50”排行榜 首位，排在第二、三位的分别是艾伦·格林斯潘和迈克尔·.波特。 2003年，接受美国总统乔治·W·布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。这对 于一位94岁高龄的老人，可谓是一份迟到的认可。 他就是第一个提出“管理学”概念、被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·德鲁克！ 当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者： 1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业； 1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀； 1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。 被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒把彼得·德鲁克视为楷模，每年都不止一次阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说：“假如这是事实，那么，彼得·德鲁克就是营销的祖父。” 《哈佛商业评论》对他做了这样的评价：“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 在商界，包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践。 韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――即选择正确的战略发展方向。 1981年，韦尔奇上台伊始，就提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇出售了150多家企业，解雇了13万员工；3年内进行了40多项兼并活动。 美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔在任期间，主要做了四项重大决策：即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”；建立贝尔实验室；成立公众监督委员会以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。 上面的一切恰好都印证了这位老人的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。” “不但要正确地做事，而且要做正确的事”，自从彼得·德鲁克创造性地将这个观点运用于解决企业问题后，改变了企业经理人的思维方式，把经理人的关注焦点从弗雷德里克·W·泰勒的效率主义引向了效果，从而开创了管理学的第二个里程碑！ 这样的情境也许正在你的企业上演：员工们正机械地奔跑在各自的航道上，忙碌着企业既定的任务，等待着监督和检查。但目标是否正确，如何才能最快地抵达终点，他们却并不清楚。 这样的法则也许正在你的企业中得到印证： 10％的人正在做正确的事且正确地做事； 55%的人正在做正确的事但并没有正确地做事； 25％的人正在正确地做事但并没有做正确的事； 10%的人既没有做正确的事也没有正确地做事，他们在为别人制造工作，在负效劳动。 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。 但读完此书，也许你你已经在改变！ 因此，你应该立即做出决定，思考如何创造出一份“正确的事业”并“正确地做事业”！ 无论你的选择多么正确，事情的最终实现都要归结到“做”这个过程。做法不同，结果不同。 正确地做事会帮助你达到预期的效果，而错误地做事将使你的愿景越来越模糊，最后消失。 更多的时候，人们坚信：“只要方向对，就已成功50%，即使在具体执行时有所偏差，对结果也不会有太大的影响”。 一个糖果商店，店里明明有许多营业员空闲，但顾客却宁愿挤在同一个柜台前买糖。难道是其他营业员不热情或者短斤缺两？原来，受顾客一致欢迎的那个营业员每一次抓糖果的时候，第一次一般都不会超过顾客所要的分量，然后，当着顾客的面一点一点地加进去，直到分量足够为止。顾客看到的是不停地加糖，心里觉得很满意，当然也就愿意光顾这个营业员的柜台前了。而其他的营业员呢，很多都是第一次抓很多的糖果，然后再不停地减少，顾客们心里当然就很不舒服了。 同样是卖糖果，同样的分量，因为方法不同，结果迥异。 以正确的方法做事，才能一步步抵近完美，迈向巅峰。 连续三年（2002-2004）被《财富》杂志评为全球500强公司龙头老大的沃尔玛，之所以能成为世界上最大的零售企业，在很大程度上就归功于其正确地做事。 沃尔玛的经营理念是“低价、低价、再低价”。即使在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以平稳的速度增长，而且不断地扩张。 在确定了低价取胜这一经营理念后，沃尔玛在各个方面都以如何降低成本作为行事的指南。事实上，无论在美国还是在世界上其他国家，沃尔玛都很少做广告。 凯玛特的广告宣传费用占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平日，沃尔玛的宣传广告仅是黑白两色的几张纸而已，其制作的精美程度和发送频率远远低于同行。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用占销售费用的22.7%，而沃尔玛只有17.3%。 有人把沃尔玛的成功归结为“挖空心思绞尽脑汁地省钱”。沃尔玛确实是在用“贩卖便宜”作为自己的经营宗旨。但是更多的时候，省钱并非最终目标，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。 沃尔玛正是在节俭成本方面的出色表现，才使得自己在零售行业一支独秀；正是因为能够正确地做事，才能够完美地实现其正确的经营理念。 另一个方面，缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因之一。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业建立起来的战略目标得到了有效执行；”“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略目标，而是缺乏有效的执行。” 经历了十几年的发展，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。 最初，ERP实施成功率很低，甚至还不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。在2001年，美国90%的企业实施了ERP，但成功率仅有28%。 企业如果能够成功地实施ERP，无疑会提升企业的整体运营效益，但是并非每个企业都可以将ERP成功地实施到底。 对企业来说，引进ERP是一件正确的事，它需要的不是在做与不做上进行选择，而是长期地、锲而不舍地正确做事的决心和毅力。 但实施ERP是企业信息化的一个大变革，需要企业里的各级员工积极配合，否则，就是做了一件既耗时又耗力，而且达不到预期成效的事。 正确地做事还有可能给我们带来意想不到的结果。 发现美洲新大陆的哥伦布认为，即使决定有偏差，那我们也有可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。这就充分肯定了正确做事的作用。而他的确也在方向错误的不利前提下，发现了新大陆，最终成为历史上最伟大的航海家之一。 从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而有可能是一条障碍最小的曲线。从这个角度来说，正确做事的能力仍然是企业竞争力最大的瓶颈。（插图） 正确地做事需要我们一开始就要锁定自己要做的事，对目标的坚定不移能够让我们信心倍增，尤其在我们身处逆境或遇到挫折时。 一个员工能否正确做事很大程度上取决于其做事的态度。态度决定成果。有的人为了完成任务而做事，而有的人则是为了成就一番事业而做事。 正确地做事还需要我们具有驾驭时间的能力。能够制定切实可行的计划，能分清事情的轻重缓急，用好我们的时间，把事情做对。 对于一个企业来说，正确地做事不仅意味着要提高企业里每个员工正确做事的能力，还需要考虑整个组织的分工和协调问题。 企业的中层管理者正确做事的能力相对一个企业整体做事的能力来说，起着至关重要的作用。中层经理人既是执行者，又是领导者。 中层管理者的作用是一把双刃剑。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层认可方案后，需要中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，决策层的决策方案在执行中就会大打折扣，企业的各种方案就无法成功实施。 最后，正确地做事还要求我们不要遗漏任何细节。 细节决定成败。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”（Retailisdetail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居。我们的管理也要能做到不放过每一个细节，有时候，一个小细节的失误也足以让我们此前所做出的一切努力化为乌有。 30多年前，彼得·德鲁克率先对效率(efficiency)与效能(effectiveness)做出了区分。他的定义十分简明：前者意味着“正确地做事”，而后者意味着“做正确的事”。 这位管理大师睿智地指出，一个企业需要同时关注这两样东西，不可偏废其一：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更遑论成功。” 有两个饥饿的人得到了一位长者恩赐的一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人马上就把鱼煮了，吃个精光，不久便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿满怀憧憬地向海边走去。当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，浑身最后一点力气也使完了，他也只能带着无尽的遗憾撒手人间。 同样是两个饥饿的人，同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。但是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，最终过上了幸福安康的生活。 得到恩赐是一种幸福。不过，单单得到一根鱼竿或者是一篓子鱼，都还不够。同时拥有这两样东西才可能最终得到幸福。 能够做正确的事，或者是能够正确地做事，都可以算得上是一种幸福了。但是，千万不要满足于此，须知，成功者，效能和效率一个都不能少。 做正确的事是前提。 事一旦选错了会使我们在错误的方向上愈走愈远。毕竟像哥伦布那样在错误的方向导引下却能够发现美洲新大陆的机会很少。 那么正确地做事呢？ 再正确的事如果没有很正确地去做也注定只是竹篮打水一场空，就像不能兑换的支票一样，只是废纸一张，毫无意义。 良好的战术永远代替不了正确的战略，卓越的执行能力永远代替不了制定目标的工作。目标永远只是取得竞争优势的必要条件而非充分条件。而不管目标多么正确，如果让执 行力平庸的人或团队来实施，结果往往是平庸或糟糕的。 2004年6月底出版的《财富》杂志，刊出一篇文章：《CEO们为什么会失败》。《财富》杂志邀请了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事。这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯达等。 在对数十位失败的CEO进行调查访谈后，《财富》杂志得出一个结论：CEO们并不缺少才智或是远见卓识，他们往往智商极高，经验丰富，而且一心扑在工作上，导致这些CEO失败的根本问题就在于糟糕的执行能力。 《财富》引用了康柏的董事会主席本杰明·罗森的话：“我们的战略无懈可击，我们真正要做的是加快速度，让整个公司更有效率。” 柯达公司解雇凯·威特摩尔的时候，人们都以为，他下台的原因在于不能很好地把握“柯达应该在数字化世界里扮演什么样的角色”。而事实上，柯达早已秘密制定了一套重塑公司数字化形象的积极战略，威特摩尔也举双手赞成，但是他根本无法很好地实施这一战略，这才是他下台的根本原因。 6西格玛(6σ)管理、5S管理、平衡记分卡(BSC)管理、企业关键业绩指标（KPI）管理方法和手段被广泛地运用于企业大幅度地提高其运作效率。 但是，必须谨记，如果始终走在错误的路上，效率越高，对企业造成的伤害就越致命。 亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷纷倒闭。经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有各自不同的原因，但“盲目扩张”却是它们共同的也是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的程度。韩国最大的五个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。 90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。 做正确的事，追求效益；正确地做事，追求效率。二者都有益于提升企业的竞争力，但必须二者结合，才能相得益彰。 要在拉力赛中最终获胜，车手不仅要始终保持正确的方向，还得比其他车手开得更快。

查看详情>> 讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误： 一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。 让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例：1945年，27岁的山姆?沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。 创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。 要注意，支持山姆?沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。我们知道，使命说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。 二者的联系和区别在于： 第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。 第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。 比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说所谓，理想的图景是你与客户或社会共同分享、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。 一、必须体现产业特征与客户利益 宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。 也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。 对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。 对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。 要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。在亨利?福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。 为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆！福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的！ 长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”， 这体现了长虹从事的消费电子产业特征。“万家灯火、南网情深”，表达了南方电网公司的供电业务特征。然而，长虹、南方电网的共性问题在于，我们始终看不到他们所提炼、宣导的企业战略愿景。从我们的认识出发，“让每个人都能享受C生活”，“让光明照亮世界上的每一个家庭”，应当是具有一定借鉴、参考价值的战略愿景。 二、愿景必备的四大基本特征 “愿景”理论的提出者胡佛教授，曾研究过许多公司及非营利性组织。他发现，有些企业能够依靠三个特征发挥作用并获得成功，在有些情况下甚至只依靠两个特征。但他认为一个真正伟大企业的愿景应具备四个基本特征，即清晰、持久、独特与服务。 企业愿景不仅是独特的，而且是清晰且持久的，并辅以服务精神。清晰、持久、独特和服务精神便构成了愿景的四大要素和支柱。愿景作为一种理念，要能真正存在于企业的意识之中，还需要足够的动力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“热情”。他认为，对工作的热情是保证企业愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何让企业中的每个人保持热情却是胡佛未能说明的问题。我们认为，愿景的基本特征应当是：道德、责任、规则和追求。 （一）道德 道德是一种基本准则，它说明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社会”之所以不长久，首先是因为其非道德性。 上世纪90年代，在帮助美国运通集团等企业员工发展“情商”（EQ）的过程中，莱尼克等人发现，虽然情商可以使人具有高度的自制力和人际交往能力，但它在大部分情况下是价值中立的，不能帮助人们区分“对”还是“错”，以避免人们做错事。安然公司崩溃及随后接连不断的大公司财务丑闻，更说明价值判断能力的重要性。德商概念的意义体现在以下三个方面： 1.它是个人和企业行动的“道德罗盘”。 就象罗盘一样，德商可以帮助人们确定行为和目标的方向，使人们在茫茫商海中驾驭自己的资源、情商、智商和技术，以规避风险而获得成功。我国台湾地区进行的“1000家大企业用人调查”显示，企业主用人最先考虑的就是属于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是属于EQ的“相处”（占13.2%），属于IQ的“能力”只占2%。 2.它有助于提升企业形象，增强企业竞争力。 企业对社会责任的积极参与，有助于员工树立正确的人生观、价值观和责任意识，并增强团队合作性；其中所表现出来的人文关怀，又会渗透到企业的各个环节，成为道德建设的重要组成部分，强化员工的荣誉感、归属感和凝聚力。 第三，企业应警惕“道德性弱智”。 一份研究报告显示，当美国人了解到一家企业在道德层面有负举动时，比例高达91%的人会考虑购买其他公司的产品或服务，85%的人会把这方面的消息告诉家人或朋友，83%的人拒绝投资该企业，80%的人拒绝在该企业工作。 （二）责任：责任是一种主动的担当，是企业长期奋斗的使命追求。使命与愿景的主要区别就在于，使命主要体现企业的社会责任，并不涉及企业的追求和长远目标。 愿景包含或作为使命，就必须体现（社会）责任，这种责任是对客户、对社会（包括自身员工）的承诺，而不是企业组织内部的理想。因此，所谓“振兴民族产业”、“争取充分就业”及“支持环境保护”等，均是企业社会责任的体现；所谓“中国第一”、“世界领先”与“令人尊敬”等，都只能作为企业家的个人追求和理想，不能作为组织使命或愿景，没有说明企业能为社会、顾客做何种事情。以企业理想（某种精神意义、甚至是企业家的个人精神）代替使命，既不能操作执行，又不能指引方向。美国航空界以劳资纠纷不断而著称，唯有西南航空公司从未发生过严重的劳动纠纷，而且也从未摔过一架飞机。 西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的场面屡见不鲜。为了保持独特的企业文化，西南航空有一套非传统的雇佣程序。当有人问是否招收工商管理硕士时，CEO凯勒尔直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。” 西南航空不仅向员工提供稳定的职业，而且对内建构了一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金，小至旅行包。公司每两年举办一届“文化节”，面对外界好奇而好学的询问，凯勒尔回答：公司的秘密正在于没有秘密，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。总部设立在伦敦的非赢利会员组织只有11年历史和40名员工，但影响日隆：世界500强的CEO们要小心翼翼地阅读其发布的《年度公司责任排名》，政府首脑也将其发明的“国家责任和责任竞争力指数”作为重要决策依据。不鼓励企业“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑闻为荣，而是始终围绕着“企业管理层对公司行为负责”这一主题，致力于建立责任领域的“公认会计准则”，鼓励企业家将责任与业务目标结合起来，深刻认识到责任是未来竞争优势的来源，并在责任领域做出最精明的选择。富有社会主义思想的福特，1914年开始实行利润分享计划，每年把3000万美元分给职工。他设立了设备完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门，1916年在工厂中开办职业学校，1926年在职工中实行每周劳动5天、共4O小时的工作制度；1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育和慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的社会影响。 （三）规则：规则有两个方面的涵义：一是组织内部运行规则的建立，没有秩序的组织不成其为组织，就不可能持续性发展；二是企业组织对社会秩序、商业规则的遵守，蔑视法规的企业必将受到惩罚。不论是在任期内还是在卸任后，杰克?韦尔奇对通用电气忧心忡忡的不是赢利能力、不是灵活机制，而是企业诚信，是对商业游戏规则的严格遵守。他对“诚信”问题不仅喋喋不休地挂在嘴边，而且再三重申：业绩不佳者可以给机会，但文化不兼容者必须走人。社会主义市场经济体制建立以来，我国不少知名企业“其兴也勃、其亡也忽”，曾红极一时的“沈阳飞龙”就很有代表性。从1986年开始，依靠“地毯式”广告轰炸的营销手段，沈阳飞龙的“延生护宝液”一夜之间家喻户晓。1995年，飞龙的资本运作多年无果而终，3年后更是因抢注“伟哥”与国家药监局发生法律纠纷，致使企业彻底崩溃。 1997年，闭门思过后的创始人自陈20大失误：决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化，没有一个长远的人才战略，人才机制没有市场化，单一的人才结构，人才选拔不畅，企业发展缺乏远见，企业创新不利，企业理念无连贯性，管理规章不实不细，对国家经济政策反应迟缓，忽视现代化管理，利益机制的不均衡，资金“撒胡椒面”（分散使用），市场开拓的同一模式，虚订的市场份额，没有全面的市场推进节奏，“地毯式轰炸”的无效广告，以及国际贸易理想化，云云。 上述罗列式总结让人如坠云雾。有学者通过对沈阳飞龙、山东三株和四川托普等企业成败史的深入、系统研究，一针见血地总结出其失败根源：这些企业普遍缺乏对道德感和人文关怀的尊重，普遍缺乏对规律与秩序的尊重，普遍缺乏对系统的职业精神的尊重。这才是问题的本质所在！让我们再审视一下默克公司的“座右铭”：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献，保护和改善人类生活。 （四）追求：责任的履行必须依靠充满热情、坚持不懈的追求。 1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，此举震惊了商业新闻界。3M公司的动因很简单，就是要把资源重新聚焦到其永恒的追求上：创造性地解决那些悬而未决的难题。正是这一看似过于执着的追求，常常把3M公司带入新的事业领域。波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，还在707飞机上进行了一番努力，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个目标作为一种事业而为之奋斗。上世纪50年代，菲利浦?默里斯公司的烟草市场占有率仅为9%，行业排名第六位，确立的目标就是打败世界排名第一的RJR烟草公司，果然最终在全球范围内击败了强大的竞争对手。 三、如何战略愿景？ 有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情，有人问他们在做什么。第一个人说“我在砸石头”，第二个人说“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。世界第一CEO韦尔奇曾说过：“优秀的企业领导者创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景。”愿景必须具备道德、责任、追求和秩序等四大特征，而要成功地实现战略愿景，还要满足以下条件。 第一，愿景的制订必须“好高骛远”。 愿景代表着企业为之奋斗不已的未来图景，这种图景未必一定能实现（需要努力加运气），更不可能在短期内达成。因此，制订企业愿景不应该只停留在现有经营能力和环境层面上，而需要高瞻远瞩、胸怀博大。“目标永远不可能实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。不难想象，如果沃尔特?迪斯尼公司把公司的宗旨确定为“制作动画片”而不是“让人们快乐幸福”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。对于战略愿景的制订，有人提出了方法。该方法代表着宏伟、惊险、大胆和目标明确。也就是说，制订的战略愿景应该是鼓舞人心的、充满刺激的和大胆明确的。另外，对愿景的描述应当生动形象、引人入胜。它是一个组织共同努力的目标，目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都能很容易地理解它。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，形成一种人们可以装载到自己头脑中随处携带的形象。 “制订愿景要好高骛远”还有一层意义，即防止企业骄傲自满。 很多优秀、甚至领先企业往往会患上“我们已经成功了”综合症，进入一种骄傲自满、排斥创新的状态。新成立的公司在有了一定知名度、或当生存已不成问题后，也可能出现这一症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。 第二，愿景的执行必须持之以恒。 在索尼公司创立初期，井深大阐述了公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”在40年后提出的“索尼先锋精神”中，井深大对其核心经营理念是这样阐述的：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务；索尼应该一直是未知世界的探索者，索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力，不断发挥人的最大潜能，这是索尼的关键力量。”40年过去了，同样的核心价值观，不同的表达方式。进入新世纪，索尼公司的口号是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导者”。其中“娱乐全人类”是其战略愿景，而“成为全球娱乐电子消费品的领导者”则是其战略定位。 据一份调查显示，在以可口可乐、IBM、宝洁和耐克等为代表的全球50家大品牌中，品牌历史达到10年的有13家，达到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之间的也有16家。这组数据说明了一个什么问题呢？很明显，这些在全球市场叱咤至今的强势品牌，无一不是多年一贯制地坚守对消费者做出的承诺，几乎从不轻易的改弦易辙。即使他们在某个阶段犯了错误，也能立即改正，并通过具有亲和力的公关策略来挽回与消费者的关系，从而使品牌形象得以在消费者的心智中经久不衰。 沃尔玛的竞争对手凯马特的老板曾如是评价：山姆可称得上本世纪最伟大的企业家，他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。a

查看详情>> 中国改革开放30年，中国经济持续飞速了29年，但是08年轻却让整个中国陷入了困境。最近我们听到最多的一个词就是“过冬”，全国上下，神州大地如同救火一般，救市措施快如闪电。是的，这个冬天已经到来了，但是比气候的冬天更可怕的是经济“冬天”的来临！ 金融危机给中国经济影响最大的是企业，尤其是以OEM为核心的加工制造业。要知道，中国大部分的民营企业，都是在改革开放的机会下成长起来的。这些企业都是通过给外资品牌做加工，接订单，利用中国廉价的劳动力成本赚取加工费。在珠三角、长三角一带，这些企业占据大部分。也就是这样一个外向型，依赖出口的经济结构，当金融危机出现时，使得中国的对外贸易出口额急剧下滑，订单速减；另一方面，人民币的升值、新劳动合同法的出台让企业经营成本急剧上升，在国际的环境不利，国内优势不再的情况下，中国的制造业遭受着前所未有的危机。 中小企业的倒闭，谁在承受倒闭后的痛苦？ 而以民营企业为核心的中小企业，在这样一个大的背景下，以排山倒海之势纷纷关门大吉。以温州为例，这个浙南小城，生产了全国10%的服装、20%的鞋、60%的剃须刀、65%锁具、80%的眼镜、90%的金属外壳打火机和90%的水彩笔，在这次经济危机中，约20%中小企业因成本上涨倒闭或半停产。而在珠三角的广东，以世界制造中心闻名的东莞，到处都是厂房外租，租金减了一半。约%5的工人返乡种田去，更是这次金融危机的重灾区。 这个“冬天”有点冷！是的，洪水来了我们可以万众一心，地震来了我们可以心手相连，但是经济危机的到来不是出点力，捐点钱就可以解决的。经济是一门科学，是一种规律，处理不但不仅不能挽救经济，反而会产生恶化效应。很多人，包括政府，将“过冬”的主体定在中小企业，认为中小企业是这次经济危机的最大受害者，所以要不惜一切代价来扶持，挽救它们。比如对中小企业贷款融资的政策扶持，降低税率来减轻中小企业的负担，包括最近对最低工资取消的出台等，都是以中小企业作为主角。 问题是，受金融危机最大的是中小企业吗？表面上是，本质上不是。为什么这么说？把中小企业作为主体容易让我们忘记一个常识,那就是企业是由人组成的。企业是一家组织，是所有企业内部成员的统称；企业是由企业家，中高层经理人，普通员工构成，而任何一家企业，大部分人员都是属于底层的普通员工。老板只有一个，中高层也就那么少数几个；企业倒闭了，对于老板来说是事业的失败，对于中高层来说是新的职业规划，而对于普通员工来说却是失业的到来。企业倒闭了，老板会担心自己或家人的生存问题吗？中高层会害怕没饭吃吗？不会的，只有普通的员工，他们是最弱势的一类人群，他们的失业将直接影响到他们的生存问题，他们的孩子，父母等生活都将面临生存困境，持续的失业必将影响这个社会的稳定。 真正需要“过冬”的是那些基层的普通员工！ 现在的问题就是这样，金融危机让很多的中小企业破产了，很多的员工都面临失业，而现在很多公司都在大量裁员，被裁的大部分都是基层员工，这些普通员工才是金融危机的直接和最大的受害者。所以我们要真正懂得,没有自救的员工,就没有自救的企业. 一句话,拯救中小企业的背后是要拯救中小企业的普通员工，拯救那些在一线上的工人，他们才是这次金融危机受伤的主体。所以我们要旗帜鲜明的提一个口号：真正“过冬”的是那些普通员工！我们真正要做的是如何让这些普通员工在危机中拥有就业的能力，让这些面临生存困境的工人不被危机打倒! 恰恰在这一点上,以政府为主体的救市政策，被误读为救企业，从而所有的政策，所有的资源都往企业上靠，这样的结果是,员工感觉自己与过冬没有关系,过冬是企业的事,而企业的事是政府的事,如果企业倒闭,那是政府救市无能,如果员工失业,那是企业老板经营无能！ 大学毕业生是“过冬”的第二大主体，警惕人才泡沫的危机！ 中国经济“过冬”的第二大主体是目前即将走向就业的大学生，现在不管那家企业，多少都在裁员。而新一轮的大学生就业即将蜂拥而至，在现有的恶劣的经济环境下，这些大学生就业何去何从？很显然，在这一轮金融危机的影响下，我们当前即将就业的大学生必将受到冲击，失业率必将大大提升。这是一个很严重的问题，大学生就业本来就是一个问题，而现在赶上金融危机，导致大学生就业雪上加霜，难上加难。这难的背后是什么呢？ 大学生就业难的问题，本质上不是企业不需要大学生，而是需要创造价值的优秀大学生。企业是一个讲究效率的组织，投入必须要有产出，企业的本质是盈利性，招一个大学生就必须要提供相应的产出。而政府不一样，政府的职责在于社会的稳定，所以国家就要讲保障，对社会的不利的经营环境建立起相应的保障体系，比如新劳动合同法的出台，而企业是讲产出与回报，讲结果。 从这个意义上来说，企业跟国家之间要形成一种平衡，这个平衡就是企业讲效率，不讲保障。国家讲保障，不讲效率，所以国家可以通过劳动法来保障员工的效率，但是企业可以付钱来解雇员工，这是企业的权利。这两方面要平衡，不能说国家保障员工的利益，公司也保障员工的利益，否则经济怎么进行下去呢？所以他们之间应该是平衡的，不同的利益主体的出发点是不一样的。 从这样的高度去看，真正的“过冬”的就可能是我们的员工，或者是那些还准员工--大学生。越是在冬天,企业越是需要竞争力,而企业的竞争力取决于员工的竞争力,所以,建立一个竞争性的劳动力市场，对企业，对社会，对员工都是多赢。 道理很简单，中国劳动力表面上劳动力过剩，其实是结构上的矛盾，也就是说就像我们的大米和白菜一样，低端的过剩，高端的不够。中国劳动力的竞争是低端过剩，高端紧缺。所以当高端紧缺的时候，整个劳动力市场是虚增的，大量的总经理，总监有一半的泡沫，因为当经济快速扩张，我们没有那么多合格的高管，所以只能就迅速的提拔了，那些不合格，缺乏高管能力的就称为提拔的对象。当房地产炒作让经济高速虚增时，人们跑来抢房子，销售员成为了收银员；当股市飙升时，那些所谓的基金经理一夜之间暴富，赚钱需要的是投机，而不是赚钱本身的能力。因此，房产泡沫，股市泡沫造就了一大批泡沫人才，当金融危机到来时，你会发现他们缺失了赚钱的能力，这才是最可怕的。结论就是，如果过去我们的房地产是泡沫，股市是泡沫，第三个最大的泡沫就是人才的泡沫。 既然是人才的泡沫,那么,冬天对于中国的员工，或大学生来讲是一件特别大的好事。冬天过后，害虫才会冻死，泡沫过后，才会走向正常。泡沫不挤掉,人们没有了奋斗的动力,以为可以跳去跳来就可以涨工资,以为当东郭先生就可以做总监或部长,那样的企业又如何有竞争力?

查看详情>> 光荣与苦难并行，而我们所见所闻，似乎到处都是在谈如何过冬。我想，所谓冬天，无非就是不同的人对同样温度与环境的不同看法，选择不同的看法，就选择了不同的行动，从而就会有不同的结果！ 一、懂得了冬天的好处，才会懂到底是谁在害怕冬天 冬天有什么好处？对人来说，最基本的好处我们至少可以罗列出几点，比如： 1。可以调节人的肌体抵抗力。 2。减慢人体组织衰老。 3。改善人对环境的应变能力激发人体免疫功能的潜力。 4。心理上形成对比感，自动调节心情。 而对大自然来说，好处就更多了，冬天可以淘汰动物中的老弱病残，从而优化种群。另外，冬天冻死害虫，我们都知道，如果冬季冻死一只害虫或一个虫卵．就等于第二年春、夏季消灭成百上千只害虫。反过来，在暖冬环境下，不仅数量，病毒、害虫的繁殖速度也会加快。 再比如，许多候鸟是根据温度来启动越冬迁飞的，如果冬天变暖，气温无法低至一定程度，它们的迁飞行为就会推迟，如气温突然变冷就会冻死。 所以，大多数人都知道，在冬天多到户外活动，寒风冻骨，但经历寒风却可以大大增加人的免疫力。同样，农民也都知道，在冬季，耕翻土壤将害虫的虫蛹、虫卵等暴露在空气里，将其冻死，有效降低来年害虫发生基数，是一种无公害防治害虫的好方法。因此冬耕越早、气候越是寒冷，冬耕时各种害虫会因大量失水或受冻而死亡。 懂得了冬天的这些好处，我们由此也就懂得了到底应当是谁，才会真正的害怕冬天。不错，冬天是有冬天的难处，寒风刺骨，万物凋零。但如果我们懂得了寒风的好处，懂得了万物凋零背后是害虫的死亡，那么，我们应当如何对待冬天？应当是拥抱冬天才是吧？！ 二、冬天如何过？——挤掉别人的泡沫之前，先挤掉自己的泡沫！ 在我们这个世界上，对于大自然来说，有春天就有冬天；而对于企业来说，有赢利就有亏损。我们不可能只要春天不要冬天，只要赢利不要亏损。从长周期上讲，大部分企业获得的都是平均利润。 什么叫平均利润，意思就是有高就有低，高低相抵，就是平均。我们过去若干年中，大部分企业获得了丰厚的利润，我们看看楼市、股市那么多钱从哪儿来的？这说明什么？说明我们有些利润可能是有泡沫的。 如何把泡沫挤掉，那就必须有亏损，过去的暴利加上现在或未来的亏损，平均下来就是平均利润了。我想，这就是市场机制，这就是上帝是公平的，因为有欢乐就有痛苦，有兴盛就有危机！ 中国现在的企业家，大多经历了多年来中国经济的高速增长，在市场太好的时候，生意太好做了，把不少企业家的心态做得很狂妄。不仅如此，中国经济的高速增长不但把企业给惯坏，把企业家惯坏，同时也把员工给惯坏了。 道理很简单，市场高速增长，企业高速扩张，管理层哪里来？员工哪里来？中国劳动力是多，但那是指低端的劳动力层而言的，优秀的职业经理或员工在中国是短缺的。这样的结果是，山中无老虎，许多并不具备能力的员工当上了总经理，而许多并不十分优秀的员工也可以找到好工作。 这样造成的恶果是，市场繁荣就意味着优秀劳动力供给不足，供给不足就意味着员工拿到的钱其实是一个泡沫。本来正常的是你不能做部长，不能做总经理，但是市场膨胀了，所以你就能去做总经理，公司还得给你钱多还怕你跑！当行业膨胀的时候，一切就都疯狂了。企业家疯狂，到处扩张，进楼市，进股市，修路买矿。不少经理人和员工也疯狂了，争权夺利，跳去跳来，真觉得真值那么多钱了。 懂得了这种现状，我们就懂，中国企业目前所面临的过冬，对我们所有的人其实是一件好事。没有冬天，企业家的疯狂就停不下来，没有冬天，经理人与员工的疯狂也停不下来。在一个疯狂的时代，实力是难以起到真正的作用的，而在一个面临寒冬的时候，就是考验公司能力的时候了！这就是我想说的，09年才是中国企业真正崛起年，我们应当以这样的心态来拥抱冬天，怕什么？只有弱者才怕冬天，冬天是强者的日子！ 沧海横流，方显出英雄本色。冬天多好呀，这是让我们与竞争对手拉开距离的时候，而要打败竞争者，挤掉中国经济的泡沫，前提是我们先挤掉自己身上的泡沫。 三、当情况变化时，唯一不变的是对客户需求的尊重！ 对于大多数中国企业来说，要么在寒冬中死去，要么在寒冬中崛起。而对于我们来说，我们的使命是让更多的企业活着，让活着的企业活得更好！ 如何做到这一点？入口仍然是客户价值。寒冬期客户的需求是什么？这种需求与过去的需求有什么不同？我们如何改变我们的产品与文化来适应客户的变化？我觉得这仍然是基本的入口。 尊重客户，了解客户需求，把客户的需求总结出来，比客户还了解客户的需求，才是真正的出路。有人也许会问，我们如何比客户还了解客户？答案是你站在客户的未来看客户，当客户还没开口说，我们就将其需求讲出来了。 请记住，当情况变化时，唯一不变的是对客户需求的尊重。客户是用来敬畏的，他们是我们的衣食父母，客户不是用来搞定的。 所以，现在最重要的就是倾听、记录、理解，然后去做定义。客户的表达，未必是全真实的。人说多少话是在掩饰自己的？特别一个陌生的人，怎么可能将所有的话都告诉你？客户讲的话，只是他的需求的一个层面。我们所需要做的是挖掘客户真正的需求。请记住，越是困难时期，对客户的需求就需要准确，因为客户需要实实在在的解决方案，而不是一种简单的理解！ 我们现在做到这些了吗？如果没有做到，那就从重新定义客户的需求开始做起！ 四、亮剑精神：让暴风雨来得更猛烈些吧！ 业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。这是我们的业绩定律！ 在灾难来临的时候，我们投资什么？这让我想起了512地震。灾难来临的时候，信心最重要。同样的情况下，你有信心，也许你就能够多支撑更多时时间。也就是说，如果在环境好的时候，有信心。在环境不好的时候，没有信心，这样的企业家，这样的公司可能很快就死掉了，很简单，自己吓死了自己。 为什么有信仰的人，在遇到苦难时，都比较镇静。为什么有信仰的人，在社会很繁华的时候，懂得自律？ 当然，在寒冬时期，无论客户还是我们自己，都需要新的武功招式。但在练武功之前，先要练心。心不正，则不可能有高明的武功。这就是业绩定律所强调的，在危机时刻，我们首先要懂得投资内心的安定。我们所有的客户，所有的员工，永远都需要一种心态，这个心态就是无论环境，无论这个世界发生什么样的变化，我们对这个人类，对周围，对家人，对客户，对员工的关怀和责任永远不会变。有了这样的心态，我们就会相信，没有解决不了的困难。 我们大家都看过《亮剑》，我很欣赏李云龙的亮剑精神，这种精神就是一家公司的灵魂或者说文化，而符合这种文化的人得到奖励，不符合这种文化的人PK掉，这就是狼性机制。在战争时期，PK的机制是战场，是敌人淘汰那些没有狼性精神的人。 而在寒冬时期，我想，无论什么样的寒冬，市场总是有需求的，只不过繁荣时期的竞争是围绕扩张进行，而寒冬时期的竞争是围绕竞争对手进行，不要说没有客户，没有需求，我们的客户就在竞争对手那儿。无论什么时候，市场永远是有需求的，只要你能够打败竞争者，那么市场就永远是在扩大而不是缩小！ 总之，既然是大自然的优胜劣汰要通过冬天来完成，我们只有一句话，那就是---让暴风雨来得更猛烈些吧！

查看详情>> 我个人认为战略思考80％的时间是很痛苦，只有痛苦完了以后会感觉很快乐，但是在思考的时候大部分是痛苦的时候。 “一个团队如何走出原始森林？”:一个错误的战略也比没有战略好！ 给大家讲一个故事，设想一下突然之间时间倒流，有70个人突然之间到了一个原始森林里面，这个时候怎么办？听谁的？假设有人站起来说：我有一个指南针。我们沿着一个方向走，我们经历了千辛万苦，花了三个月时间走出来了。走出以后，他一脸严肃地跟我们说，对不起我这个指南针是假的。也就是说，如果一个指南针拿出来是假的，我们都可以走出这个原始森林。 世界上没有一个公司一百年不遇到困难、永远正确，唯一的结论是，它们活了一百年！ 我们再设想另外一个场景，没有指南针的情况下怎么办呢？大家尊重某总，或者尊重我，或者某一位，说你来带路吧！我们往前走，在一座原始森林里面，大家会遇到很大的困难。如果遇到困难的时候，第一个会埋怨谁？埋怨领路人吧?我们会想，如果他给我们指出的路不是这样的，我们就不会遇到这些艰难险阻了。如果有人埋怨我们就会讨论，一讨论就会争吵，一争吵就会分裂。如果我们相互不能说服的情况下怎么办？如果认同老总的往东走的就跟老总往东走，如果认同往南走的就往南走，如果认同我的跟我往西走的往西走，如果认同另一个人往北走的往北走。这个时候团队就四分五裂了。接下来这四个小组再往前走的时候，会遇到新的困难,会再次发生争吵，会再一次分裂。第一次分四组，第二次分八组，再走还会再分裂。我想最后可能有人走出来，但我们大部分人肯定都走不出来。 全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，为什么这些公司能够渡过难关？一百年周期的公司没有一家公司敢说我的战略都是正确的，没有！只有一个结论，他们活了一百年以上。战略的根本问题是让我们对这些根本性的问题有一个非常非常清晰的了解，因为打败别人的永远不是环境，永远不是各种竞争的困难，永远都是战略的起点和归宿。这才是我们要的战略。因为如果说你是一家有战略的公司的话，唯一的结论是你一定比别人活的长，否则我们要战略做什么？ 不死才是硬道理。做战略的本质在做“不死”！ 这两个故事，第一个结论是，一个错误的方向都比没有的方向要好；第二个是，任何一家公司都要经历危机，都会做错，但是他们活下来了。这两个加起来说明什么？说明一家公司不死才是硬道理。所以做战略的本质核心在于什么？在不死。 战略的含义和战略的核心是我们战略的统一思想。我们公司的成长远远不是走出一个原始丛林，我们永远在原始丛林里行走，看谁走的长，看谁走的远，看谁走的队伍越来越大，越来越多。市场竞争无疑就是一个原始丛林，你永远都走不出来，你唯一的希望是在这样一个原始丛林里面第一我们尽量的不要去走错误的道路，第二走了错误的道路一样可以走，我可能损兵折将，但是我一定不死。队伍的强大在于什么？在于齐心协力。因为我们是一群人，一群人在一个原始森林里面要想走的长，要想走的远，我们相互合作，我们相互给予信心，只有这样才能让我们建立信心。反过来讲我们会不会永远错误？因为我们在这样一个过程中不断地总结经验，不断地学习别的团队，别的部落是怎么做的，这样就减少了我们失败的机会。一百年里面我们犯的错误就会比别人少。